La innovación genera grandes ideas, entonces ¿por qué las empresas no las adoptan?
Artículo reposteado del harvard business review https://hbr.org/2017/12/open-innovation-generates-great-ideas-so-why-arent-companies-adopting-them?language=es
Hoy en día, muchas empresas ven la innovación abierta como, un proceso para compartir conocimientos e ideas con otras organizaciones, como una parte central de su estrategia para desarrollar nuevas ofertas. Los ejemplos incluyen a L’Oréal trabajando con Renault en un prototipo de “spa” eléctrico y los fabricantes de autopartes Delphi y Mobileye unen fuerzas para producir un sistema de conducción autónomo. Muchas compañías han descubierto que tales asociaciones generan ahorros de costos y conocimientos creativos.
Sin embargo, las colaboraciones entre empresas continúan aumentando, la adopción de esta idea no parece estar aumentando al mismo ritmo. En una encuesta reciente de Accenture, más del 50% de las corporaciones encuestadas dijeron que estas asociaciones no parecen estar produciendo tantos productos nuevos u otros beneficios como esperaban. Similar a estudios anteriores , nuestra investigación sugiere que las razones por las que no se adoptan más ideas de innovación abierta son políticas y culturales, no técnicas.
Pero no tiene por qué ser así. Las agencias de diseño independientes, cuya supervivencia depende en última instancia del uso de sus ideas por parte de sus clientes, se han enfrentado durante mucho tiempo a este mismo desafío. Han desarrollado una variedad de técnicas para alentar a los clientes a adoptar sus conceptos.
Para conocer sus técnicas que podrían aplicar otros tipos de negocios, examinamos siete casos en los que siete agencias de diseño participaron en varios proyectos innovadores con organizaciones de sectores con los que normalmente no trabajarían, incluido un hospital, un fabricante de pisos industriales, un gobierno agencia y un operador de transporte público. Comparamos las ideas que se adoptaron con las que encajaron y no fueron implementadas por la organización. Las ideas resultantes fueron confirmadas y enriquecidas por un conjunto adicional de entrevistas con ejecutivos de otras 16 agencias de diseño.
La mayor parte de lo que vimos y escuchamos respalda nuestra hipótesis de que los diseñadores han desarrollado estrategias políticas para superar el sesgo reflexivo que la mayoría de las organizaciones tienen en contra de las ideas externas. Aprendimos que, además de tener buenas ideas, las agencias cuyos conceptos se implementaron con éxito tenían un enfoque más flexible en todas las etapas del proceso de desarrollo que la agencia promedio. Llegamos a la conclusión de que esto no es una coincidencia: con el tiempo, las agencias de diseño más exitosas han aprendido cómo crear una atmósfera de flexibilidad desde el principio y mantenerla durante todo el proyecto.
Los diseñadores exitosos tomaron cinco acciones estratégicas para cultivar flexibilidad y confianza. Algunas de estas estrategias pueden sonar como si hubiesen sido eliminadas de los libros de jugadas de desarrollo ágiles o lean , pero se están utilizando con un fin diferente en mente: no para impulsar la eficiencia sino para crear consenso.
Crea una red de varias capas. Los diseñadores de las agencias exitosas crearon una red grande y densa de contactos con personas de todos los niveles de la organización del cliente en lugar de trabajar con un único punto de contacto. “Siempre tiene temas emergentes en un proceso de innovación que su contacto directo no puede enfrentar solo. Cuantas más personas tenga a bordo, mayores serán las posibilidades de que al discutir diferentes perspectivas, puedan llegar a una solución ”, explicó un diseñador. Una red grande y densa ayuda a reducir el pensamiento silo, aumentando las posibilidades de crear un concepto de diseño más holístico y robusto. También reduce el riesgo para la agencia de que el trabajo se vea interrumpido en caso de que un contacto clave sea reasignado o abandone la empresa cliente.
Una manera en que los diseñadores exitosos fomentan un sentido de propiedad es destacando los diferentes beneficios que cada parte interesada puede obtener al participar en el proceso de innovación. Intentan reconocer incluso las contribuciones más pequeñas que alguien haya hecho a la creación de la idea.
Al hacer preguntas específicas donde se requería un conocimiento detallado, los diseñadores alentaron a los representantes de la compañía a sentir que estaban más involucrados en el proceso, dándoles un sentido de propiedad de la idea a medida que surgía. Además, la responsabilidad compartida disminuye la dependencia de un solo grupo de tomadores de decisiones. Como señalamos anteriormente al citar las ventajas de construir una red de varias capas, la responsabilidad compartida significa que la idea no morirá automáticamente incluso si se reorganiza el liderazgo en la organización del cliente.
Cortar el proceso de innovación, que de otro modo sería impredecible, en partes más pequeñas y al mismo tiempo brindar a los clientes y otras partes interesadas la oportunidad de ofrecer aportes y comentarios continuos aclara los términos y objetivos del proyecto. Como un director gerente de una agencia de diseño nos dijo:
“Al comienzo de un gran proyecto de colaboración, todos tienen ideas muy alocadas, pero nadie puede precisar qué haríamos exactamente, cuánto costaría, cosas que en el contexto de desarrollo tradicional pondrían muy bien en una fila, usando la cascada enfoque y haga una estimación presupuestaria muy complicada, y luego espere que todo termine bien. Pero en muchos proyectos creativos / de innovación, al principio no sabes a dónde te diriges … Puedes hacer un viaje de descubrimiento junto con el cliente y dar pequeños pasos dentro de plazos determinados “.
También notamos que los diseñadores aumentaron sus probabilidades de una implementación exitosa cuando dejaron un concepto inicial más abierto y permitieron que los diversos interesados en la organización lo formaran durante el proceso de desarrollo. Un ejemplo es un proyecto con un operador de transporte público. La sesión informativa de diseño inicial llevó al equipo a centrarse más en mejorar la comodidad y la seguridad de las personas que abordan un tren en una de las estaciones que se estaban reconstruyendo. El enfoque inmediato en resolver este estrecho problema condujo a un callejón sin salida, ya que las partes interesadas involucradas cuestionaron la urgencia de la solución propuesta y las inversiones relacionadas. Pero reabrir el caso de negocios e involucrar a otras partes interesadas llevó a los diseñadores a comprender que estaban abordando el problema equivocado.
Si bien el núcleo de la idea de los diseñadores seguía siendo el mismo, este enfoque abierto mantuvo a toda la empresa vendida en el proyecto y mejoró la idea. Tener que articular las diferentes ventajas de un concepto a la variedad de partes involucradas llevó a los diseñadores a considerar su impacto desde diferentes perspectivas y eliminar posibles inconsistencias. Finalmente, su flexibilidad tenía una ventaja política: reducir su dependencia del patrocinio de una sola función significaba que, cuando las prioridades en un departamento cambiaban, la idea aún podía implementarse porque satisfacía las necesidades de otro departamento.
Los diseñadores de proyectos implementados con éxito trataron de presentar algo tangible o visual lo antes posible. Un líder de equipo insistió: “Tienes que presentar ejemplos tangibles. La creación de prototipos … muestra que tienes todo en orden; que conoces los resultados que quieres lograr “. Crear un producto mínimo viable no solo ayuda a acortar los ciclos de desarrollo; También ayuda a convencer a los interesados del valor de una idea, especialmente aquellos que no están involucrados en el proceso desde el principio o aquellos con quienes el diseñador tiene poco contacto directo. Ver algo concreto también ayuda a las personas a articular más fácilmente sus inquietudes y a brindar una retroalimentación más constructiva mientras una idea aún está en una etapa fluida.
Crear flexibilidad durante la implementación conduce a más soporte y aceptación de una idea. Las ideas que incorporan las diversas opiniones de diferentes expertos y partes interesadas son más fuertes. Esto puede parecer registrarse para un obstáculo adicional, pero las iteraciones adicionales significan que los ejecutivos y otras partes interesadas probablemente estén más convencidos de los méritos de una idea. Trabajar juntos de las cinco maneras que hemos descrito aumenta las probabilidades de que una idea se ponga en práctica y no se marchite y muera.
