Archivo de publicaciones para marzo, 2018

En el siguiente artículo escrito por Hollie Slade, la periodista nos cuenta lo que ocurre cuando alguien empieza su primer negocio y las ansias terminan por derrotarlo. Hay múltiples errores de novato que pueden costarle la vida a tu negocio. Ayúdate a ti mismo y conócelos a través del siguiente relato.

Como socia fundadora de Y Combinator, Jessica Livingston ayudó a dar forma a algunos de los grandes éxitos de Silicon Valley: Dropbox, Airbnb, Reddit y Stripe, por nombrar sólo unos pocos. Hasta la fecha, Y Combinator ha invertido en 630 startups. Estas empresas embrionarias se mudan a Silicon Valley para un campamento de entrenamiento de tres meses que les ayudará a ponerse en la mejor forma posible para el Demo Day, el día en que las nuevas empresas presentan su plan de negocios ante un público selecto.

En este momento, Y Combinator está terminando de revisar 3,000 solicitudes de admisión para el verano de este año, casi un 20% más que el año pasado. Sólo 2% de los 3,000 obtendrá un lugar. Aunque la incubadora tiene una sólida trayectoria, algunas startups se hunden inevitablemente sin dejar rastro. Aquí, Livingston comparte algunos de los asesinos silenciosos, los cuales se pueden evitar completamente, que ve en cada ciclo.

1. Elige al cofundador adecuado

“Incluso hace diez años, cuando Y Combinator empezaba yo creí realmente que las relaciones comenzaban en una forma mucho más orgánica”, dice Livingston. “Larry y Sergey eran estudiantes de posgrado trabajando juntos en este proyecto que finalmente convirtieron en Google, esa era la norma.”

Livingston ve cada vez a más gente juntándose tras un mes o dos de conocerse para hacer equipo y aplicar juntos a Y Combinator. A menudo se reúnen en hackathons o startup weekends y los vínculos entre los fundadores pueden ser muy débiles.

“No es tan natural”, dice Livingston. “Lo que pasa es que estas personas comienzan una startup y las cosas empiezan a ir mal. La situación se vuelve más difícil y la relación simplemente no tiene la longevidad y la confianza necesaria para superar los obstáculos, así que los cofundadores rompen relaciones”.

Es un problema que Livingston afirma ver una y otra vez en cada ciclo de financiamiento de Y Combinator. “Si la gente no puede trabajar en equipo, entonces la compañía tiene un problema enorme, uno que termina por matarla”, advierte. “A veces es un problema que se vuelve agudo, especialmente si les damos algo de financiamiento –reciben 100,000 dólares y, de repente, uno de los cofundadores piensa ‘bueno, 50,000 son míos”.

“Ten mucho cuidado de elegir correctamente a tu cofundador, porque su relación va a ser puesta bajo presión una y otra vez durante los próximos siete años más o menos, y si no tiene una base sólida, probablemente tu compañía morirá”, comenta.

2. División accionaria desigual

Otro problema que puede profundizarse entre los fundadores es una división de acciones desigual. Si un cofundador ha estado trabajando durante seis meses en una idea antes de que los otros se suban al barco, es poco razonable dividir las acciones de forma uniforme.

“No veo que esto suceda mucho”, dice Livingston. “Realmente aconsejo a la gente pensar en el largo plazo y no en un compromiso de un año. ¿Quieres que esa persona que es tu potencial cofundador se sienta totalmente comprometido, totalmente animado por la cantidad de acciones que tendrá a su disposición y que se aferre a ella en el largo plazo?”.

3. Falta de un líder claro

Esto ocurre a menudo cuando amigos empiezan una empresa, dice Livingston. “Esto nos pone un poco nerviosos, no hay una persona encargada de infundir visión.”

“Si se trata de un trío de amigos compañeros de escuela, pueden sentirse como ‘¿por qué él está a cargo y no yo?’ y veo que algunas personas luchan por eso. Es algo con lo que se debe tener cuidado, porque entonces las cosas no se hacen de la manera más eficiente”.

4. Perder el foco

En las primeras etapas, lo más importante es el desarrollo de la idea y la construcción de un producto que la gente quiera usar, dice Livingston.

“Por mucho, la principal causa de muerte de las startups en fase inicial está en no hacer algo que la gente quiera usar. Un gran asesino silencioso de startups en fase inicial es estar distraído. Hay tantas cosas que los fundadores pueden estar haciendo que podrían lucir importantes y estar disfrazadas de trabajo de verdad, pero que no están relacionadas con el desarrollo de un producto. Esas cosas pueden ser tomarse un café con un inversionistas o la creación de un consejo de asesores, porque parecen algo que las startups deberían estar haciendo, pero en realidad son distracciones enormes”, dice ella.

Es mucho más importante dedicarse a la construcción de un producto y a hablar con los usuarios que asistir a reuniones y eventos de networking.

El desarrollo de relaciones con los inversionistas en las primeras etapas puede ser especialmente riesgoso porque las startups pueden ser arrastradas a una recaudación de fondos antes de estar listas.

“Alguien nos enviará un correo electrónico en el primer mes y nos dirá que Sequoia escuchó acerca de nosotros por un amigo y les gustaría tomarse un café con nosotros, ¿crees que debes ir?, debes decir que no a menos que estés listo para dar paso a la etapa de recaudación de fondos”, dice Livingston. Los fundadores a menudo olvidan que quieren iniciar un proceso de subasta, cuando llegue el momento, no hay tomar la primera oferta, advierte.

5. Ten cuidado con las adqui-contrataciones

En Silicon Valley las grandes empresas como Google a veces compran empresas en fase muy temprana sólo por el recurso humano.

“Las compañías tecnológicas están tan desesperadas por contratar, que muchas de ellas están recurriendo a estas adqui-contrataciones donde compran las empresas, se deshacen del negocio y mantienen al equipo de talentosos programadores”, dice Livingston.

A menudo enamoran a las empresas diciendo que quieren colaborar. “Ellos no están hablando de colaborar, quieren saber si pueden adquirirla por un par de millones de dólares”, dice Livingston.

Puede ser una propuesta difícil de rechazar. “Nunca le diría a uno de los fundadores no perseguir una meta como esa, pero eso significaría que su startup nunca llegará a ser el próximo Facebook porque será desmantelada desde el principio”, dice.

Peor aún, la mayoría de esas reuniones no se convierten en algo concreto y los fundadores se acostumbran a la idea de vender por 2 millones, y dejar de trabajar en su empresa.

“Hablar con gente de desarrollo corporativo es la forma más peligrosa de distracción”, dice Livingston.

6. Desconocimiento del problema

“Recibimos muchas solicitudes de personas que tratan de resolver un problema del que no saben nada”, dice Livingston. Las empresas de éxito provienen de verdaderos problemas de la vida, problemas que necesitan ser resueltos.

“Tienes que asegurarte de que tu idea ha evolucionado orgánicamente y surgió de un problema que has tenido y no se trata de una solución improvisada a un problema del que no sabes mucho”, dice Livingston.

Si es algo que has experimentado significa que eres un usuario. “Puedes ponerte en los zapatos del usuario y ver qué es lo que estas construyendo y comprender en profundidad la solución”, dice ella.

 7. Ser incapaz de manejar la montaña rusa

“Siempre reímos cuando describimos a las startups como una montaña rusa emocional, porque lo son”, dice Livingston. “Un día puedes estar en la cima del mundo, pero las cosas cambian en un segundo y al día siguiente alguien revisa la caja y descubre que no hay dinero.”

Esa situación es tan dramática que mucha gente no puede manejarla. “Tienes que entender los niveles de rechazo que vas a enfrentar, no te estás uniendo a una gran empresa donde se amortiguan esos altibajos, porque las cosas no cambian mucho en el día a día”, dice.

8. Costos fuera de control

Mantener el control de los costos es muy importante si se quieren aumentar las probabilidades de subsistencia el tiempo, suficiente para obtener financiamiento, dice Livingston.

Pagar más de la cuenta por costosos nombres de dominio y videos llamativos es un gran problema. “Los fundadores gastan miles y miles de dólares en sus nombres de dominio porque están casados ​​con el nombre de la empresa cuando no tienen ni siquiera un producto aún”, dice.

“En última instancia, si te has quedado sin dinero y no puedes obtener financiamiento, podrías quedarte sin tracción y estarás muerto”, advierte Livingston

Visto en Forbes.

Ésta fue la orientación que recibieron.

Las personas más exitosas del mundo actualmente no llegaron donde están ahora solo por su cuenta. A lo largo del camino, fueron orientados lo que les permitió cambiar sus puntos de vista e inevitablemente, llegar a la cima.

En la más reciente versión de la serie “Influencers”, LinkedIn entrevisto a mas de 70 profesionales de las áreas de bancada financiera, corretaje de propiedades, relaciones públicas, energía, tecnología y medios de comunicación haciéndoles las siguiente pregunta: “¿Cuál es el mejor consejo que alguna vez recibiste?”

Al fundador de Craiglist, Craig Newmark, le aconsejaron “no corregir a las personas cuando dicha corrección importe poco” y a Jim Clifton de Gallup le dijeron: “tus debilidades nunca cambiarán mientras que tus fortalezas se desarrollarán infinitamente”.

A continuación te mostramos las lecciones que cambiaron a las mentes más importantes del mundo. Estamos publicando los puntos más destacados con el permiso de LinkedIn.

1. T. Boone Pickens, Presidente de BP Capital Management

“Si tuviera que tomar en cuenta sólo un consejo que me ha guiado a lo largo de la vida, ese sería el que me dio mi abuela, Nellie Molonson. Para ella siempre fue importante que yo entendiera que en el camino hacia el éxito no hace falta culpar a los otros cuando se falla”.

“Así lo decía ella: ‘Sonny, no me importa quién seas. Algún día tendrás que valértelas por ti mismo.’ Después de más de 50 años en el negocio de la energía, su consejo ha demostrado ser válido una y otra vez. ¿A quién puedo culpar por mis errores? Nunca dudé en saber a quién se le podían otorgar. ¿Mis éxitos? Probablemente al mismo tipo.”

2. Martha Stewart, Fundadora de Martha Stewart Living Omnimedia

“El mejor consejo que recibí fue de mi padre cuando tenía 12 años y estaba dispuesta a escuchar. Me dijo que con mis características personales, podía hacer todo lo que me propusiera si me enfocaba en eso.”

“Ese consejo desarrolló en mi un gran sentido de confianza y, aun cuando algunas veces me ponía nerviosa, me sobreponía y hacía lo que yo quería, cuando yo quisiera. Creo que muchas veces la confianza que se pueda construir en los niños depende de los mismos padres. Es una parte muy necesaria del crecimiento”.

3. Jim Kim, Presidente del Banco Mundial.

“…Recibí un gran consejo de Marshall Goldsmith, uno de las autoridades mas destacadas en el área de liderazgo. Me dijo: ‘Si quieres ser un líder eficaz, escucha y acepta con humildad los comentarios retroalimentadores que provengan de tu equipo de trabajo”.

“El compromiso más importante que debes tomar siendo líder es el de escuchar con humildad los aportes que vengan de los otros, tomarlos en serio, y trabajar para mejorar. Te repito, suena simple, pero no es fácil. El liderazgo, como dice Marshall, es un deporte de contacto, y uno debe estar constantemente pidiendo y respondiendo a consejos que provengan de tus colegas para que así puedas mejorar.”

4. Jeff Weiner, Gerente General de LinkedIn

“Cuando era niño, no puedo acordarme de ningún día en que mi padre no me haya dicho que podía hacer todo lo que mi mente se propusiera. Lo decía con tanta frecuencia que dejé de escucharlo… No fue hasta que habían pasado un par de décadas que pude apreciar completamente la importancia de dichas palabras y el impacto que habían tenido en mi.”

Mientras que el emprendedor startup siente el romanticismo de un nuevo noviazgo, pasar a la fase scaleup significa llegar a la fortaleza de una relación madura. Toda startup puede aspirar a convertirse en scaleup y generar un gran impacto económico y social.

El emprendedurismo marca tendencias en numerosos ámbitos sociales (inclusive dentro de las empresas) e impacta fuertemente en economías de todo el mundo. Una de las protagonistas de este movimiento son las startups, empresas que desarrollan sus productos a través de una relación cercana con sus clientes o usuarios, que se apoyan fuertemente en la innovación y el networking y que están en una fase de origen o en plena constitución. Son Pymes que aún se están forjando, semillas que pueden germinar hasta convertirse en grandes creadores de valor. Y dar ese paso es todo un desafío.

Las startups y los emprendedores que las crearon, se definen a través de una clara visión, la pasión por resolver problemas y por aprender de los errores, de llegar a más consumidores y alcanzar nuevas fuentes de financiamiento. Por otro lado, existen las denominadas empresas scaleup, que se caracterizan por procesos claros, ingresos regulares, productos consolidados y la posibilidad de embarcarse en proyectos de mayor envergadura. Mientras una startup es todo el romanticismo de un nuevo noviazgo, las scaleup son la fortaleza de una relación madura. Toda startup puede aspirar a convertirse en scaleup.

Las razones para pensar en hacer escalable un negocio son tantas como emprendedores hay en el mundo, pero los beneficios de una scaleup son conocidos. El más importante de ellos probablemente sea la generación de riqueza y el consiguiente bienestar, no solo de su fundador, sino también de las personas que trabajan a su lado, sus clientes y proveedores y la sociedad. Cada startup, devenida en scaleup, contribuye activamente en la creación de nuevos puestos de trabajo, en el progreso de proveedores, inversionistas y otros grupos sociales económicamente activos. Su impacto socioeconómico mueve agujas.

Hoy el apoyo en financiamiento y asesoría para startups y emprendedores en general es amplio. Aun así, se habla que en países desarrollados con políticas claras y reconocidas, la tasa de éxito de startups no supera el 10%. Cómo publicó el mes pasado la escuela de negocios de la Universidad Austral en su web: “para poder subir en un punto el PBI del país se necesitarían alrededor de 160.000 nuevas microempresas, o poco menos de 4.000 nuevas pymes, o tan sólo 100 pymes que se terminen por convertir en grandes empresas que generen un gran impacto social y económico”.

En este escenario, las scaleup están cobrando cada vez más protagonismo gracias a su mayor estabilidad y, justamente, por su gran impacto económico y social. La gran cantidad de bibliografía disponible y el creciente apoyo hacia la escabilibidad hacen que considerar orientar la visión de cada emprendedor hacia las scaleup aumente las probabilidades de consolidación y sustentabilidad de cada proyecto emprendido.

Fuente: Economixtv

Los profesionales destacados del mundo de los negocios son resilientes. Superan los obstáculos al desarrollar la sabiduría necesaria para vencer los traumas, el stress, los cambios responsablemente y utilizan las herramientas disponibles a su favor.

Estos empresarios excepcionales no se alimentan de negatividad y continúan empujando hacia delante con un alto sentido de la organización, paciencia y fortaleza, cuando el negocio está lento y especialmente cuando fluye. Son decididos, pueden parecer más lentos al contemplar su camino, pero poseen una fuerza interior y tenacidad que los hacen altamente exitosos a largo plazo.

A continuación mencionaremos las siete cualidades que todo emprendedor exitoso posee:

1. Respeto por sí mismos

Las empresarias y empresarios exitosos no necesitan de otro para reforzar su autoestima, para que los impulsen hacia el éxito ni para satisfacción personal o profesional. Estas personas se aplacan solas cuando la vida y los negocios se ponen difíciles y continúan trabajando, manteniendo la compostura.

Cuando el trabajo es estresante y desafiante, estas personas recurren a su fortaleza y adaptabilidad y continúan hacia delante con la confianza de que las cosas funcionarán a su favor. Esto es porque ellos saben muy bien lo que valen, tienen sus metas claras y su misión en el negocio que emprenden.

2. Auto control

Los empresarios excepcionales poseen una motivación interna, tienen confianza en sí mismos y controlan sus emociones. No son empalagosos con otros, no están desesperados ni exageran sus emociones. Ven el rechazo como una ventana hacia una nueva y quizá mejor oportunidad. No se desaniman al verse desafiados, se levantan.

Estos súper triunfadores no dependen de los recursos de otros. Son apasionados por las metas de su emprendimiento y deciden en búsqueda de un propósito más grande. Están completamente comprometidos y no dejan que influencias externas los distraigan de su objetivo. Además, ven el riesgo como una recompensa, como algo que los lleve a la expansión de sus aspiraciones. No temen fallar así como no le temen al éxito. Aceptan y celebran los resultados de sus esfuerzos, con gran orgullo y alegría en el proceso, no sólo en el logro. Es la alegría que trae su resiliencia la que hace que continúen expandiéndose.

3. Discernimiento

Los grandes profesionales de los negocios piensan en la compañía que tienen y para quién quieren trabajar. Están conscientes que la negatividad es sinónimo de problemas y se preocupan de rodearse de la gente correcta.

Se aseguran de hacer negocios que beneficien a ambas partes y se preocupan de las relaciones personales, entendiendo que sin ello no se puede lograr nada productivo a largo plazo. Las personas que escogen para relacionarse son importantes para ellosya que saben que la falta de felicidad diluye la energía necesaria para lograr sus propósitos.

4. Clase

Los emprendedores potentes comprenden que menos es más. El trabajo duro es vital para ellos, y permiten que la humildad guíe sus caminos para que su éxito, y no su boca, sea quien hable por ellos. Estos individuos saben que la inteligencia, el discurso, el estilo y la postura son maneras sutiles de comunicar lo que valen. Se preocupan de hablar bien, de ser elegantes, gráciles, carismáticos y sociables. Su comportamiento es contagioso.

Cuando los grandes emprendedores están presentes, sus cualidades hacen que resalten y brillen por sí mismos. Saben muy bien que la confianza no necesita atención, atrae atención.

5. Preocupación por otros

Estos excepcionales empresarios hacen lo que esté a su alcance para levantarse en la mañana. No importa los problemas por los que estén pasando, estos profesionales continúan trabajando duro para mantener a aquellos que dependen de ellos, desde la familia hasta los empleados.

El alimentar su pasión es parte de su esencia. Y esto los hace grandes líderes y proveedores, individuos con los cuales la gente quiere trabajar.

6. Resistencia

Los emprendedores exitosos son astutos, centrados y decididos. Dirigen todos sus esfuerzos en lograr sus objetivos sin importar cuan lejos estén de lograrlos. Reinventarse es parte de su ADN.

Saben muy bien que pueden sacar fuerzas de donde no tienen si se ven en situaciones de gran presión. Sienten stress como cualquier otra persona pero nunca se rinden.

7. Enfoque en los demás

Los empresarios exitosos ven lo bueno de los demás. Valoran la inteligencia y el carácter mostrado por otros y los perciben como gente interesante de la cual pueden aprender y crecer. Estos grandes emprendedores no necesitan toda la atención puesta en ellos porque disfrutan celebrando los logros de otros tanto como los propios.

Estos triunfadores están conscientes que tanto en la vida como en los negocios, siempre hay suficiente (amor, dinero, éxito y pasión) para todos, y que creer lo contrario sólo bloquea esas oportunidades. Sin embargo, no sienten envidia y no sabotean el éxito de los demás, en vez de eso, a menudo halagan a los otros y saben como hacer sentir valiosa a la gente.

Los empresarios resilientes sienten las cosas profundamente, aman con fiereza y son capaces de trabajar sin descanso. Aceptan sus emociones sin dejar que estas los frenen. Son humildes y poderosos, prácticos y apasionados. Persiguen íntegramente la meta de ser los mejores en su área de trabajo y no se rinden hasta conseguirlo.

Fuente: Accionpreferente

Tengo una confesión: soy fanático del famoso autor de negocios Guy Kawasaki. Pero es por una buena razón: es inteligente, divertido y se parece a Jackie Chan (de verdad, muchas personas le han preguntado si es la estrella del Kung-fu). Kawasaki lanzó un libro llamado The Art of the Start 2.0: The Time-Tested, Battle-Hardened Guide for Anyone Starting Anything. por lo que tuve la oportunidad de entrevistarlo y pedirle seis tips para hacer crecer un negocio.

Esto fue lo que me dijo:

1. Práctica: como emprendedores necesitamos dar presentaciones de manera regular. Nunca hables en público sin antes haber practicado. Al hablar de Steve Jobs, Kawasaki recuerda cómo el legendario emprendedor solía ensayar sus presentaciones por horas y horas, perfeccionando los detalles. “Mucha gente cree que Jobs improvisaba, lo cual es absolutamente mentira”.

Si quieres ser tan exitoso como Steve Jobs, practica mucho.

2. La juventud puede ser una fortaleza: la edad de verdad no importa. Puedes vencer a competidores que tengan mucha más experiencia. Piensa en el mundo de la tecnología: es más probable que un joven de 25 años desarrolle un software atractivo para millennials que una persona de 60 años.

Kawasaki recomienda este tipo de pensamiento: “Quería usar cierto tipo de productos pero nadie los hacía, así que decidí crearlos”.

3. Cuenta la historia de tu producto: el storytelling ayuda a los clientes a entender qué hace que tu oferta se destaque. ¿Cómo descubriste que había una necesidad en el mercado? ¿Por qué creaste este producto?

La historia de tu oferta, dice Kawasaki, puede ser “Soy un millennial y quiero usar este producto. Sé que hay otros como yo que lo utilizarían”.

4. Posiciónate frente al líder del mercado: cuando vas contra una gran empresa como Google, por ejemplo, debes aceptar que existe. Explica por qué eres diferente. Imagina que Toyota hubiera dicho: “Estamos presentando el Lexus. Es el mejor auto de lujo de la industria” y la gente hubiera contestado “¿Has escuchado de BMW y Mercedes? ¿De verdad eres como ellos?”

Por ese motivo Lexus utiliza el siguiente posicionamiento, asevera Kawasaki: “Somos tan buenos como Mercedes y BMW, pero a mitad de precio”.

5. Encuentra tu razón: el porqué de tu startup debe ser lo que te mantenga motivado. Kawasaki indica que su impulso para hacer negocios exitosos es simple: “Tengo cuatro hijos. Son demasiadas colegiaturas”.

Descubre cuál es tu combustible y no le tengas miedo al éxito.

6. Los grandes apoyos empiezan con buenos productos: el emprendedor necesita tener una gran oferta antes de tener el coraje de acercarse con una persona influyente para que apoye su marca. Los libros de Kawasaki son recomendados por líderes de la talla de Richard Branson y Arianna Huffington, pero toma tiempo tener un buen producto que cuente con esta clase de sellos de garantía.

No desestimes el poder de una buena recomendación, sobre todo el de las personas comunes y corrientes. La gente no está esperando que el Wall Street Journal le dé su aprobación al nuevo iPhone, dice Kawasaki. Se meten a internet a ver las reseñas de sus pares.

^{“…El arte de motivar a otros para que quieran esforzarse por aspiraciones compartidas.” (Kouzes and Posner, The Leadership Challenge)}

Las empresas y el liderazgo han evolucionado. Hoy no puedes considerarte líder solo por el hecho de tener a tu cargo a un grupo de personas a las cuáles diriges hacia el logro de los objetivos. Lo que te hace un verdadero líder, es  generar un impacto positivo en los miembros de tu equipo de trabajo, en el contexto general de la organización y el desarrollo estrategias alineadas a la cultura de tu empresa.

Bennis and Nanus, en su libro Leaders, han señalado que actualmente el liderazgo también tiene que ver con “… permitir que las personas utilicen su propia iniciativa y experiencias…”, lo cual amplía la responsabilidad de este impacto positivo hacia terrenos más enfocados en el desarrollo y bienestar de las personas, además del logro de los objetivos, para poder contar con un equipo que pueda ser guiado en una dirección efectiva y se desempeñe con un compromiso total para el cumplimiento de la estrategia.

“La evolución y efectividad de tu liderazgo corresponde definitivamente al impacto que causas en tu equipo de trabajo y en tu organización.”

De acuerdo con los estudios de Human Synergestics International, existen 3 estilos de liderazgo principales:

1) Pasivo/Defensivo

Este estilo de liderazgo adopta estrategias que hacen que las personas de su equipo de trabajo se sientan inseguras, controladas, restringidas y con interacciones personales conflictivas, dentro del equipo y la organización. En casos extremos, acentúan la necesidad de seguridad de los miembros de su equipo y los inducen a satisfacer estas necesidades de seguridad relacionándose y desempeñándose en formas muy cautelosas y a la defensiva.

Para poder mantener esta seguridad, se enfocan más en las personas que en las tareas, consideran más adecuado “jugar a lo seguro” en lugar de tomar riesgos razonables alineados a los intereses de la organización.

2) Pasivo/Agresivo

Directa o indirectamente este estilo de liderazgo utiliza estrategias que provocan que las personas se sientan ansiosas con respecto a su estatus e influencia, preocupadas con respecto a cómo son vistas por los demás, y centradas en acciones y tareas irrelevantes pero notorias en donde puedan quedar bien y lucir “competitivos” ante los demás.

En el extremo este estilo de liderazgo acentúa la necesidad de mantener el estatus, para lo cual promueve comportamientos agresivos y estresantes. Este estilo está más inclinado hacia el cumplimiento de las tareas, dejando a un lado el desarrollo y bienestar de las personas. Genera una tendencia a satisfacer las propias necesidades del líder antes que las de organización a través de acciones agresivas en contra de los otros miembros o áreas.

3) Constructivo

Este estilo de liderazgo crea ambientes de trabajo que promueven el crecimiento y logros en las personas, los impulsa a pensar y comportarse en formas que les ayudarán a lograr sus objetivos y los de la empresa.

Se refleja un sano equilibrio entre las personas y las tareas, una orientación hacia el logro de metas tanto personales como organizacionales y un compromiso con el logro de los objetivos a través de acciones y esfuerzos compartidos, colaborativos y de cooperación.

Permite que las personas cumplan con sus necesidades de satisfacción personal y profesional a través tanto de su desempeño, como de sus interacciones con los demás.

Lo que necesitamos en estos tiempos de altas demandas y retos empresariales es un estilo de liderazgo constructivo. Para lograr esta evolución es importante que primero identifiques cuál es tu estilo actual, y en su caso, tomar acciones correctivas, orientadas hacia el desarrollo de un estilo de liderazgo constructivo.

Te sugiero:

1. Te enfoques en observar el tipo de impacto e influencia que ejerces en tu equipo de trabajo, ¿Cómo se desempeñan y comportan entre ellos y que tipo de hábitos de interacción tienen?
2. Pidas retroalimentación, realizando una evaluación en la que los miembros de tu equipo, pares y tus superiores describan tu estilo de liderazgo y el impacto que tiene en el comportamiento de otros.

A reserva de una comprensión y estudio más profundo en cuanto al impacto de cada uno los estilos de liderazgo antes mencionados, te comparto algunos tips de observación de cada estilo, tomados del diagnóstico Leadership/Impact de Human Synergestics, que te podrán dar una idea de hacia dónde está inclinando tu estilo de liderazgo actual.

Liderazgo Pasivo / Defensivo 

• Adheridos a las reglas y políticas, tratando de encajar en el molde;
• buscando aprobación y manteniendo relaciones interpersonales para agradar;
• posponiendo o evadiendo la toma de decisiones y responsabilidad;
• esperan que se les diga lo que hay que hacer para evitar ser culpados por un error, tratando de mantener un bajo perfil para no ser expuestos.

Liderazgo Pasivo / Agresivo

• Señalan los errores constantemente, muy críticos para hacerse notar y desechan las buenas ideas de los demás;
• actúan en formas agresivas y estresantes para lograr el resultado, quieren controlar y se enfocan en construir su base de poder hacia los demás;
• operan bajo una estructura de “ganar/perder”, hacen lo necesario para lucir bien y tratan siempre de ser mejor que sus colegas;
• establecen metas poco realistas, quieren ser los mejores hasta en los más mínimos detalles y trabajan largas horas para lograr objetivos a muy corto plazo.

Liderazgo constructivo 

• Establecen metas desafiantes pero realistas y planes para alcanzar dichas metas;
• disfrutan su trabajo, se desarrollan personal y profesionalmente, resuelven problemas en formas creativas e integras;
• se ayudan entre sí y son un apoyo para las demás áreas, proporcionan retroalimentación positiva;
• interactúan como parte de un equipo, son sensibles a las necesidades de los demás y son cooperativos.

Espero que estos tips te sean de gran utilidad, y recuerda, no hay manera de tomar el camino correcto hacia la transformación y evolución, si no sabemos primero en dónde estamos.

Fuente: Entreprenuer

Cualquier empresa que esté buscando una brújula del siglo XXI debería conocer el ‘Donut’.

Su objetivo es garantizar que nadie se quede en el hoyo central, y al mismo tiempo garantizar que la actividad humana no sobrepase la corteza exterior ejerciendo demasiada presión sobre los sistemas de soporte vital de la Tierra. En otras palabras, el objetivo es satisfacer las necesidades de todos dentro de los medios con los que cuenta el planeta.

Es un objetivo ambicioso para nuestros tiempos porque, como muestran las cuñas rojas, actualmente estamos transgrediendo las fronteras sociales y planetarias del Donut: miles de millones de personas no llegan a tener lo esencial en la vida mientras ya hemos sobrepasado al menos cuatro fronteras planetarias. Mudarse al espacio seguro y justo del Donut es el desafío de nuestro siglo.

En los últimos seis años, he presentado este diagrama de Donut a una amplia gama de empresas, desde startups de empresas sociales hasta multinacionales de marca, preguntándoles qué piensan hacer como respuesta. Y me han fascinado las muy diversas reacciones que provoca.

Llamo a las cinco respuestas principales que figuran a continuación “la lista de tareas corporativas” porque revela la amplia gama de cosas que las empresas están listas y dispuestas a hacer.

1. No hacer nada

‘Sí, el estado del mundo es desafortunado, pero el mundo de los negocios es el de los negocios, y como todo lo que hacemos es casi legal, continuaremos hasta que el precio o la regulación nos obliguen a cambiar’.

2. Hacer lo más rentable

“De acuerdo, reduciremos nuestras emisiones de carbono si se reducen los costos, y obtendremos la certificación ecológica si aumenta las ventas”. Este es un primer paso, sí, pero su enfoque es muy limitado para la velocidad y la escala de cambio necesario.

3. Hacer lo justo

“Nos comprometemos a igualar los objetivos nacionales o científicos para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero”. Ahora más en serio, pero como todos saben cuando pagan la cuenta del restaurante en una gran comida, lo que pensamos que es “la parte justa” rara vez se suma a lo que realmente se necesita.

4. Misión Cero

“Buscamos emisiones de carbono netas en nuestras cadenas de suministro”. Esto sí es transformador. ¿Pero por qué conformarse con ser 100% menos malo cuando uno puede atravesar el techo de la imaginación y comenzar a hacer algo bueno?

5. Ser generativo

“La forma en que hacemos negocios acaba con las emisiones de carbono, limpia el aire, paga salarios dignos y construye una comunidad: estamos aquí para hacer que sucedan cosas buenas para la sociedad y para las generaciones venideras”. Esta, por supuesto, es la única clase de empresa que puede ayudar a traer a la humanidad dentro del Donut.

“¿Por qué algunas empresas todavía parecen estar motivadas por la primera filosofía, del siglo pasado? “¿Cuánto valor financiero podemos extraer de la última linea de acción?”, “¿Cuántos beneficios para la sociedad y el mundo podemos generar en la forma en que diseñamos nuestra línea de acción?”

Tales preguntas revelan uno de los mayores dramas psicológicos de nuestra era: la transformación continua de lo que es y es para lo que es el negocio.

Súbete al diván del psicoterapeuta y mira en lo más profundo de tu compañía para ver qué es lo que realmente la hace funcionar. Porque, como lo describe la brillante analista corporativa Marjorie Kelly, en el corazón de cada negocio hay cinco rasgos clave del diseño que moldean profundamente lo que puede hacer y ser en el mundo: su propósito, gobernabilidad, redes, propiedad y finanzas.

Primero, ¿cuál es su propósito comercial? ¿El propósito declarado de la compañía es estrecho (“Nuestro objetivo es ser el mayor fabricante de automóviles en nuestro sector”) o un objetivo de vida más grande que nosotros (“Nuestro objetivo es hacer que la movilidad sea sostenible”)? El propósito es clave, por supuesto, pero debe ser respaldado por los otros cuatro rasgos del diseño empresarial.

En segundo lugar, ¿cómo se rige su negocio? ¿Cuáles son, por ejemplo, las métricas utilizadas para evaluar el desempeño de la empresa y el empleado? Un enfoque estrecho en la facturación, participación de mercado y márgenes de ganancia, por ejemplo, es probable que desplace la acción transformadora a largo plazo para reducir las emisiones de carbono y pagar salarios dignos en toda la cadena de suministro.

En tercer lugar, ¿cómo está conectado su negocio en red? ¿Quiénes son sus clientes, proveedores y aliados para el cambio? ¿Conocen y están alineados con los valores y el propósito de su negocio, o están atrapados en una cultura empresarial que les perjudica? ¿Y cómo puedes cambiar esas relaciones?

En cuarto lugar, ¿quién es el dueño del negocio? Que una empresa sea propiedad de sus empleados, de una familia fundadora, de inversores basados en valores o de la bolsa de valores tendrá consecuencias de gran alcance. ¿Por qué? Porque la forma en que se es propietario de una empresa profundamente determina la respuesta a la pregunta final.

En quinto lugar, ¿cuál es la calidad de las finanzas? ¿Tienen los financiadores ese enfoque del siglo pasado basado en rendimientos financieros altos y rápidos (actuando más como operadores de acciones que accionistas), o están comprometidos a invertir en beneficios sociales y ecológicos junto con un rendimiento financiero justo? Como la mayoría de las cosas en psicoterapia, lo que subyace en lo más profundo lo impulsa todo.

En conjunto, estos cinco rasgos de diseño de la empresa revelan por qué algunas empresas pueden ayudar a incorporar a la humanidad a la franja del Donut, mientras que otras aún se benefician empujándonos a salir de ella.

El aumento de la esquizofrenia corporativa

Con estos rasgos en mente, es más fácil ver por qué algunas compañías parecen comportarse como personalidades divididas. Al aspirar a hacer el bien en el mundo, comienzan reescribiendo su propósito y tal vez ajustando algunas de sus métricas y procesos para que coincidan. Pero si su propiedad y finanzas no cambian, es probable que se vean arrastrados en la mitad del cambio.

Tal vez eso es exactamente lo que le sucedió a Unilever a principios de 2017. El propósito de la compañía, establecido en su Plan de vida sostenible, apunta claramente a contribuir a un mundo mejor, y está respaldado por un ambicioso conjunto de objetivos el progreso en esa dirección. Unilever también es miembro de redes empresariales y de ONG que piden una acción firme sobre el cambio climático y la seguridad hídrica.

Pero cuando se trata de propiedad y finanzas, la compañía aún es en gran parte propiedad de accionistas cuya pregunta predominante parece estar estancada en el siglo pasado: ¿puedo obtener un mayor rendimiento de otra forma? Y parece que esto fue lo que dio lugar, en febrero del año pasado, a la oferta hostil de Kraft Heinz y 3G Capital. Esa oferta fue rechazada con éxito, pero la vulnerabilidad sigue siendo, en un número cada vez mayor de empresas, el de tener un propósito, gobernanza y redes apuntando en una dirección, mientras que la propiedad y las finanzas apuntan en la otra.

Para convertirse en una empresa Donut, una cuya actividad comercial principal ayuda a satisfacer las necesidades de todos dentro de los medios del planeta, está claro que las empresas deben alinear los cinco rasgos del diseño, desde el propósito hasta el financiamiento, para que puedan ofrecer resultados generativos. Por eso, las innovaciones en curso en los modelos de propiedad empresarial y en la banca basada en valores son tan importantes.

Ya casi se ha terminado el tiempo de esta sesión en el diván del psicoterapeuta corporativo, así que hagamos una última pregunta: ¿cómo los rasgos de diseño actuales de su negocio o empresa retienen su capacidad de ayudar a que la humanidad entre al Donut? ¿Y qué se necesitaría para cambiar eso? Ahora hay algo para agregar a la lista de tareas pendientes.

Fuente: Entreprenuer