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u003cstrongu003eSteve Jobs (1955-2011)u003c/strongu003e y u003cstrongu003eElon Musku003c/strongu003e son dos de losu003cstrongu003e líderes empresariales más influyentes y notables de la historia u003c/strongu003emoderna. Aunque ambos hombres tienen mucho en común, también hay algunas diferencias clave en sus u003cstrongu003eestilosu003c/strongu003e de u003cstrongu003eliderazgou003c/strongu003e y en cómo han abordado el éxito en sus respectivas industrias.u003cbru003eu003cbru003eUno de los aspectos más destacados del liderazgo deu003cstrongu003e Steve Jobsu003c/strongu003e es su habilidad parau003cstrongu003e pensar a gran escala u003c/strongu003e#exponencial y para vislumbrar el u003cstrongu003epotencialu003c/strongu003e de nuevas tecnologías y productos. Jobs era conocido por tener una u003cstrongu003evisión muy clarau003c/strongu003e de lo que quería lograr y por ser muy u003cstrongu003epersuasivo u003c/strongu003ea la hora de conseguir que su u003cstrongu003eequipou003c/strongu003e trabajara en pos de esa visión. Además, tenía una gran habilidad para u003cstrongu003eanticipar las tendenciasu003c/strongu003e del mercado y para anticiparse a las necesidades de los consumidores.u003cbru003eu003cbru003ePor otro lado,u003cstrongu003e Elon Musku003c/strongu003e es conocido por su capacidad para u003cstrongu003epensar de manera disruptiva u003c/strongu003ey por su habilidad para innovar en diferentes campos. A diferencia de Jobs, que se centró en el mundo de u003cstrongu003ela tecnología y la informáticau003c/strongu003e, Musk ha abordado una amplia u003cstrongu003egama de industriasu003c/strongu003e, desde el transporte aéreo hasta la energía solar y la exploración espacial. Además, es conocido por su u003cstrongu003ementalidad de riesgou003c/strongu003e y su disposición a arriesgarlo todo en pos de sus ambiciosas metas.u003cbru003eu003cbru003eOtra diferencia clave entre los liderazgos de Jobs y Musk es el enfoque que cada uno de ellos tiene en el trabajo en equipo. Jobs era conocido por ser u003cstrongu003eun líder muy exigenteu003c/strongu003e y por tener una personalidad fuerte y dominante. A menudo u003cstrongu003ese le acusó de ser autoritariou003c/strongu003e y de tener un estilo deu003cstrongu003e liderazgo poco participativou003c/strongu003e. Por otro lado, Musk es conocido por fomentar una u003cstrongu003ecultura de trabajo en equipou003c/strongu003e y por ser un líder que está dispuesto a u003cstrongu003eescuchar a todos los miembros de su equipou003c/strongu003e y a considerar sus ideas.u003cbru003eu003cbru003eJobs y Musk son dos líderes empresariales muy reconocidos, que han dejado unau003cstrongu003e huella duraderau003c/strongu003e u003cstrongu003een sus respectivas industriasu003c/strongu003e. Aunque tienen mucho en común, también hay algunas diferencias clave en susu003cstrongu003e estilos de liderazgo u003c/strongu003ey en u003cstrongu003ecómo han abordado el éxitou003c/strongu003e. Mientras que Jobs era conocido por su u003cstrongu003evisión a largo plazo y su habilidad para anticipar las tendencias del mercadou003c/strongu003e, Musk es conocido por u003cstrongu003esu capacidad para innovar y por su mentalidad de riesgou003c/strongu003e; aunque ambos hombres tuvieron un gran éxito en sus respectivas industrias, también u003cstrongu003eenfrentaron obstáculos y fracasosu003c/strongu003e a lo largo de sus carreras. Jobs tuvo que enfrentar el rechazo de Apple en su primer intento de liderar la empresa y también tuvo que lidiar con la competencia feroz en el mercado de la tecnología. Por su parte, Musk ha enfrentado una serie de retos y obstáculos en sus empresas, incluyendo problemas financieros y problemas de producción.u003cbru003eu003cbru003eAunque Jobs y Musk comparten algunas cualidades de liderazgo similares, como u003cstrongu003ela determinación y la pasión por el trabajou003c/strongu003e, también tienen diferencias significativas en sus u003cstrongu003epersonalidades y estilos de comunicaciónu003c/strongu003e. Jobs era conocido por suu003cstrongu003e carisma y su habilidad para inspiraru003c/strongu003e a su equipo, mientras que Musk es u003cstrongu003emás reservado y tiende a ser más técnico u003c/strongu003een sus presentaciones.u003cbru003eu003cbru003eLos liderazgos de Jobs y Musk también difieren en u003cstrongu003etérminos de sus prioridades y enfoquesu003c/strongu003e a largo plazo. Jobs se centró en el desarrollo u003cstrongu003ede productos innovadoresu003c/strongu003e y en la creación de una u003cstrongu003emarca sólida y reconocida a nivel mundialu003c/strongu003e, mientras que Musk tiene un enfoque más ambicioso y se ha propuesto resolveru003cstrongu003e problemas globales a través de la tecnologíau003c/strongu003e, como la dependencia del combustible fósil y la colonización de Marte.u003cbru003eu003cbru003eFinalmente, es importante tener en cuenta que el legado de ambos líderes aún sigue siendou003cstrongu003e objeto de debate y análisisu003c/strongu003e. Mientras que u003cstrongu003eJobsu003c/strongu003e es u003cstrongu003eampliamente considerado como uno de los líderes empresariales más influyentes de todos los tiemposu003c/strongu003e, algunos u003cstrongu003ecuestionanu003c/strongu003e la forma en que u003cstrongu003emanejó a su equipou003c/strongu003e y el impacto de suu003cstrongu003e liderazgo en la cultura de la empresau003c/strongu003e. Por su parte, Musk sigue siendo unau003cstrongu003e figura controvertida en algunos círculos u003c/strongu003ey ha enfrentado críticas por su comportamiento público y por la forma en que ha manejado ciertos u003cstrongu003eproblemas en sus empresasu003c/strongu003e.

¿Cómo evaluar el nivel de innovación en una organización? Conoce un modelo sencillo que te va a permitir comprender mejor el potencial de una organización al innovar, según el impacto que genera en el hacer humano.

En la iniciativa para la Gestión Disruptiva que he emprendido, la INNOVACIÓN es una de las 7 capacidades clave que a la mayoría de las organizaciones les hace falta y que el Gerente Disruptivo podrá hacerse cargo de generarla.

Como se puede apreciar en el recuadro, en mi libro que respalda la iniciativa, propongo una definición de innovación desde la perspectiva humana, por esta razón, cuando me surgió la pregunta que acompaña al título de este artículo, busqué responderla desde esa misma perspectiva.

Los seres humanos, logramos lo que queremos coordinando acciones con otros a través de conversaciones. Para que dichas conversaciones resulten coherentes y convergentes en algo concreto, hace falta que los involucrados comprendan y compartan determinado contexto.

Este pensamiento, me llevó a investigar al respecto y, con la información encontrada, pude articular este modelo que aquí les comparto.

Creo que el principal beneficio logrado es que a través de este modelo pude contar con una herramienta que me permite responder a mi pregunta formulada, cada vez que en mi práctica profesional trabajo con equipos ejecutivo-gerenciales, pues me permite generar con ellos una visión compartida coherente a partir de la cual fundar juicios de posibilidades acerca del potencial de cualquier inversión en innovación que hayan hecho o vayan a hacer, sean una startup o empresa en marcha de cualquier tamaño.

Es una capacidad organizacional que proviene del hacer de equipos de trabajo cuyos miembros, habiendo activado su creatividad, entran en una actividad colaborativa para cocrear y hacer viable una visión compartida, logrando generar algo nuevo que reconstruye disruptivamente el hacer humano, de al menos una de las dinámicas clave de la organización

Como muestra el modelo… no todas las innovaciones son iguales. Desde el punto de vista de contribución al hacer humano, por lo menos, es posible distinguir 6 áreas o niveles de impacto.

La gran mayoría de las organizaciones en el aparato productivo de un país están, la mayor parte del tiempo, haciendo lo que podemos llamar “innovación evolutiva”, que por lo general incluye los 2 primeros niveles del modelo.

El primero para mejorar la productividad y eficiencia (ej.: check-in en línea introducido por las líneas áreas). El segundo, para mejorar las ofertas existentes (ej.: contratación y manejo de reclamos de pólizas de seguro en línea, desde cualquier dispositivo). Sóloalgunas de ellas, llegan al nivel 3. que es donde aparecen productos realmente nuevos que generan una innovación disruptiva (ej.: las billeteras electrónicas para pagos a través del celular).

Las innovaciones de nivel 6 son esporádicas y cuando ocurren producen un fulgor que brilla lo suficiente para que todo el mundo lo note. Sin embargo, estos aportes suelen no tener una aplicación práctica en la sociedad (ej.: la teoría de la relatividad de Einstein).

Desde hace mucho tiempo existen organizaciones dedicadas a la investigación y desarrollo en el nivel 5. Por lo general, son entidades académicas o empresas cuyo negocio depende de esta labor (ej.: Goodyear, Laboratorios, 3M). Gran parte Innovación del resultado obtenido a este nivel todavía continúa sin tener una aplicación práctica en la sociedad (ej.: Kinetic Chemicals en 1945, patentó el politetrafluoroetileno – PTFE)

En el nivel 4, es donde el conocimiento humano y el uso práctico se encuentran. Lo que se espera es que cada día mayor cantidad de organizaciones se sumen a este nivel para convertir los avances del conocimiento humano, generados en los niveles 5 y 6, en productos y servicios útiles en el hacer cotidiano de la sociedad (ej.: fue varios años después que el producto PTFE fuera patentado que empezó a ser usado por varias organizaciones de nivel 4 y le dieron un uso práctico, dándole el nombre de teflón (ej.: uso aeroespacial, uso doméstico, entre otros). Apple ha sido otro ejemplo de organización de nivel 4, capaz de utilizar la tecnología disponible para diseñar innovación disruptiva con sus productos iPad, iPod y iPhone.

El proceso de evaluar y la respuesta obtenida, es la base para que la organización logre definir el ¿Por qué y para qué se va a innovar? Dos preguntas que recomiendo responderse al inicio del proceso de innovar.

Este modelo y demás herramientas del “marco de trabajo” que propone la iniciativa de Gestión Disruptiva es sólo un primer paso en la renovación de las prácticas de conducción organizacional.

Por esta razón, invito a los lectores a formar una comunidad en torno a ella, en la cual muchos puedan contribuir a enriquecerla, especialmente con herramientas cada vez más útiles para innovar en los niveles 1 al 4.