Desafíos y Oportunidades
“La integridad no necesita reglas.” – Albert Camus
Introducción
Una de las causas señaladas por investigadores y medios de comunicación para la crisis de 2008 fue la cultura existente en los mercados financieros, que fomentaba o al menos permitía conductas que causaron daños y pérdidas a los inversionistas y al mercado.
En los mercados financieros y de capitales, la confianza es un activo valioso. Es la base para el desarrollo y la integridad del sistema. Esta confianza en las instituciones financieras se vio afectada y aún no se ha recuperado completamente.
Según una encuesta de Gallup (“Americans’ confidence in banks”), el índice de confianza en las instituciones financieras era del 30% en 2018, por debajo del 50% antes de la crisis y por encima del peor nivel, que llegó al 22% en 2012.
Desde 2008, se aplicaron más de 321 mil millones de dólares en multas al sistema bancario, según el Boston Consulting Group, y no se prevé una reducción de estas cifras en los próximos años. Esto puede indicar que los instrumentos actuales disponibles para los reguladores y supervisores no son efectivos para cambiar el comportamiento de la industria, o que existe un análisis de costo-beneficio por parte de empresas e individuos frente al incumplimiento de normas y reglas.
¿La cultura del mercado financiero es intrínsecamente perjudicial para el propio mercado? ¿Qué se puede hacer para revertir este escenario y cuál es el papel de la gobernanza institucional y de los reguladores? Estas son algunas de las preguntas que se abordarán en este artículo.
Cultura
La cultura puede definirse como un conjunto de reglas implícitas, ideas y creencias que sustentan los valores de una organización y establecen guías, muchas veces no expresadas abiertamente, que orientan los comportamientos, decisiones y conductas esperadas y aceptables dentro de la organización.
Algunas organizaciones fomentan un ambiente de mayor diversidad, orientado a la innovación y a las expectativas de sus clientes; otras se centran más en sus accionistas. Cada institución tiene una cultura de riesgo diferente, con distintos niveles de tolerancia y aceptación. No se puede hablar de una cultura “correcta” o “incorrecta”.
La cultura de una empresa depende de varios factores: su historia, sus colaboradores, su liderazgo, su tamaño, el sector en el que opera, la regulación y el comportamiento de sus competidores.
Gestión de la Cultura de la Institución
La cultura es intangible, pero puede ser gestionada y transformada si se enfoca en cómo se manifiesta diariamente: prácticas y hábitos de trabajo, políticas de conducta, contratación y remuneración, planes de incentivos financieros y no financieros, promociones y tratamiento de desviaciones de conducta en todos los niveles jerárquicos.
Las conductas que se celebran y valoran en la organización reflejan su cultura y valores. Investigadores han identificado que, muchas veces, buenos empleados se ven envueltos en conductas inapropiadas, como ocultar errores o inflar resultados, por influencia o presión de colegas o superiores, y por mecanismos de incentivo que privilegian resultados a corto plazo o
metas ambiciosas.
El compromiso con el grupo y la necesidad de pertenencia y lealtad a los compañeros y a la organización pueden llevar a conductas inapropiadas o antiéticas, especialmente cuando no existen reglas claras y el alineamiento a valores depende del juicio individual.
Estos factores son especialmente relevantes en la industria financiera, donde se combina el deber fiduciario, la gestión del ahorro de terceros, incentivos financieros agresivos a corto plazo, apalancamiento y apetito por el riesgo.
Papel de la Gobernanza
La estructura de gobernanza de una organización tiene un papel clave en alinear políticas y conductas con sus valores y creencias. Estudios recientes muestran que las nuevas generaciones prestan atención a la coherencia entre las acciones y la cultura declarada por las organizaciones, tanto como clientes como potenciales empleados.
La Alta Dirección debe garantizar que el “tono desde la cima” llegue con claridad y transparencia a todos los niveles de la organización. Comunicar eficazmente los valores y actuar
conforme a ellos es esencial para fortalecer una cultura ética y de respeto a las normas.
La Alta Dirección debe promover mecanismos que fomenten una cultura de cumplimiento. Los programas de cumplimiento y códigos de conducta no deben ser “volúmenes enormes de políticas, procedimientos y controles ineficaces”, sino guías y herramientas que ayuden a los empleados a tomar buenas decisiones ante situaciones difíciles.
Papel de la Regulación
En los últimos años, debido a los grandes escándalos en los mercados financieros, los reguladores en todo el mundo han reevaluado su papel en influenciar el comportamiento de los regulados y supervisados.
Las herramientas tradicionales de los reguladores —regular, supervisar y sancionar— tienen poder limitado para cambiar la cultura organizacional.
Sabemos que la mala conducta no siempre responde a un análisis racional costo-beneficio. El número creciente de multas millonarias muestra que la política de “zanahoria o garrote” no siempre da los mejores resultados.
Aunque no pueden definir la cultura de una organización (esto es tarea de los gestores y empleados), los supervisores pueden desempeñar un rol complementario importante: monitoreo constante, compartir buenas prácticas, y verificar que la gobernanza interna y los controles estén bien establecidos.
También deben asegurarse de que los incentivos estén alineados con el apetito de riesgo de la organización y que ese nivel de riesgo sea socialmente aceptable.
Conclusión
Se concluye que la cultura es un factor clave en la determinación del comportamiento organizacional. La cultura promovida por la Alta Dirección es crítica para establecer estándares de ética e integridad.
Cada vez más se reconoce que el rol principal de los líderes no es solo establecer reglas, sino
generar compromiso con los principios organizacionales
